Inevitavelmente, nos últimos três anos, muitas empresas brasileiras tiveram que passar por algum tipo de reestruturação para se manter competitivas no mercado ou mesmo para aproveitar as janelas de oportunidades que surgiram com a economia em recessão.
Algumas dessas companhias não foram bem-sucedidas e fecharam as portas, enquanto outras ainda estão “cambaleando” porque as mudanças reconhecidas como imprescindíveis não se concretizaram, ou pelo menos, não foram colocadas em prática na velocidade que deveriam.
Mas, por que, muitas vezes, processos de reestruturação não dão certo? Os motivos são diversos. Os concorrentes podem ter sido mais ágeis, a estratégia adotada pela organização talvez não foi eficaz, ou o problema é interno: quem está à frente do negócio simplesmente boicota as mudanças, ainda que sem querer.
No centro de qualquer grande transformação organizacional há uma questão-chave: a redistribuição de poder. Você não consegue implementar grandes iniciativas sem mexer justamente no equilíbrio de forças que perdura até então. Ou seja, para ser bem-sucedido, vai acabar desagradando pessoas que estão no topo.
Um dos principais papéis de quem reestrutura uma companhia é criar novos desafios para quem está perdendo poder. Quem se mantém ocupado com projetos empolgantes não fica ruminando o fato de que já não é ele que cuida da compra da rebimboca da parafuseta. Tem coisas mais importantes para fazer.
Repartir o poder com alguém é particularmente complicado para gestores indecisos ou, o oposto, intempestivos. Quem possui o primeiro perfil tende a achar que as mudanças estão ocorrendo de maneira muito rápida e que o caos logo vai se instalar na empresa. Já o segundo considera que as coisas estão caminhando muito devagar e, se fosse para ser assim, então ele deveria continuar sozinho no comando, como antes.
Também há aquele tipo de gestor que coloca a sua popularidade acima de tudo e logo se assusta ao constatar que o nível de insatisfação das pessoas tem crescido desde que o discurso da mudança foi colocado em prática. O que ele quer é praticamente impossível: resolver grandes problemas internos sem ter de lidar com a cara feia de uma parcela das pessoas durante algum tempo. Você precisa confortá-lo ou então tenha certeza de que ele recuará.
Portanto, se a sua empresa está passando por um importante processo de mudança e você é um dos principais agentes de transformação, não fixe a sua energia apenas em provar à alta direção qual é o melhor caminho. Muitas decisões empresariais são tomadas com base naquilo que as pessoas ganham ou perdem em termos de poder político ou prestígio. Se você não conseguir mostrar que os ganhos superam as eventuais perdas, então sinto lhe dizer que será difícil progredir.
Nas empresas familiares em crescimento a questão é um pouco mais complicada. Quando gestores de fora do círculo íntimo são contratados para levar a empresa a um novo patamar, geralmente acabam “enquadrados” pela alta direção assim que ousam fazer algo diferente do usual até então. Um aparente contrassenso, mas que pode ser facilmente explicado: a aceitação da perda de controle nessas empresas só ocorre a partir do momento em que os laços de confiança já estão suficientemente estabelecidos. Isto é, você precisa ser paciente.
A reestruturação também exige tato quando os proprietários da empresa mantêm uma relação emocional muito forte com o negócio ou as pessoas que estão na companhia desde a sua fundação. Nesse caso, não pense que a demissão da tia do cafezinho – se necessária – será pautada apenas no desempenho da pessoa em questão. Há uma série de coisas que você talvez ignore e expliquem porque quem tentou demiti-la nos últimos vinte anos acabou demitido. Invista sua energia em outras demandas.
A alta gestão não boicota iniciativas de mudança quando aceita perder o controle por confiar nas decisões que você toma, está empolgada por fazer algo novo e as recompensas ainda parecem vantajosas. Caso contrário, sinto informá-lo que terá de lidar com gente graúda nadando contra.
Palestrante e consultor empresarial especialista em Formação de Lideranças, Desenvolvimento Gerencial e Gestão Estratégica, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. Mestre em Administração de Empresas, possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e é autor dos livros “Líder tático” e “O gerente intermediário”, ambos publicados pela Ed. Qualitymark.
